Noua definiţie a ochelarilor. De la accesoriu la experienţă complexă definită de tehnologie, sănătate şi lifestyle

„Tehnologia te ajută să fii mai bun, dar oamenii rămân cu brandul care îi tratează corect, consecvent şi competent. De aceea, modelul nostru de business a fost construit în jurul experienţei complete: de la consultanţă şi actul profesional, până la produs şi servicii."

Alina Bistreanu vorbeşte cumpătat, fără grabă şi poate povesti cu orele despre business, istoriile din spatele cifrelor, comportamente de consum, echipe, sau orice subiect legat de afacerea pe care o conduce. Îi plac pantofii stiletto, pe care i-a purtat, fără excepţie, de câte ori ne-am întâlnit şi este genul de lider pentru care jobul nu se desfăşoară într-un regim 8/24, 5/7. Şi-a construit parcursul profesional în companii internaţionale de retail care s-au extins sub conducerea sa, iar de aproape patru ani a preluat rolul actual, într-o companie care, aşa cum spunea ea anterior, îmbină grija pentru sănătatea oamenilor cu fashionul.

Ca CEO al Optical Investment Group România, punctează că 2025 a fost, fără îndoială, unul dintre cei mai importanţi ani din evoluţia companiei. Pe de o parte, a fost un an de calibrare strategică, într-un context de piaţă marcat de presiune asupra consumului şi de un client mult mai atent la bugete şi la volatilitatea preţurilor. Pe de altă parte, a fost un an definitoriu prin integrarea Optical Investment Group în EssilorLuxottica, compania numărul 1 în lume în designul, producţia şi distribuţia de lentile, rame de ochelari de vedere şi ochelari de soare — „un moment transformaţional care ne-a deschis accesul la resurse, know-how şi capabilităţi globale, permiţându-ne să accelerăm dezvoltarea într-un mod mult mai strategic."

În paralel, adaugă tot ea, „am continuat să consolidăm performanţa operaţională şi să investim în acele fundamente care nu se văd întotdeauna spectaculos din exterior, dar care fac diferenţa pe termen lung: procese mai clare, mai multă rigoare în execuţie, standardizare în operaţiuni şi o experienţă mai coerentă în magazine."

În retailul de optică, explică Alina Bistreanu, încrederea se câştigă prin detalii, adică recomandarea corectă, consecvenţa, grija pentru un copil sau pentru un adult care are nevoie de o soluţie rapidă, dar sigură.

„Având în vedere aceste aspecte, 2026 îl privesc ca pe un an de consolidare şi evoluţie sănătoasă. Nu urmărim expansiune de dragul cifrelor, ci dezvoltare responsabilă. Aşteptările mele sunt legate de predictibilitate (fiscală şi legislativă) pentru ca mediul privat să poată planifica pe termen mai lung şi să continue să investească."

Strategie de investiţii

Reprezentanta Optical Investment Group spune că investiţiile companiei au urmat în ultimii ani trei direcţii strategice foarte clare: consolidarea reţelei de magazine, modernizarea infrastructurii tehnologice şi dezvoltarea competenţelor profesionale ale echipelor. „Am investit constant în modernizarea magazinelor, în echipamente optometrice de ultimă generaţie şi în digitalizarea proceselor, pentru a oferi o experienţă mai precisă, mai rapidă şi mai personalizată clienţilor noştri. Într-o industrie în care încrederea este fundamentală, investiţia în calitatea actului profesional şi în infrastructura care îl susţine face diferenţa pe termen lung."

În perioada următoare, adaugă Alina Bistreanu, vor fi vizibile şi primele evoluţii strategice generate de noul context de dezvoltare al companiei. De pildă, vor fi introduse în România primele concepte de design EssilorLuxottica, gândite pentru a pune mai bine în valoare interacţiunea dintre clienţi şi opticienii companiei, precum şi formate dedicate unor locaţii premium din Bucureşti şi din alte oraşe importante.

În paralel, este pregătită extinderea portofoliului de produse cu tehnologii şi branduri disponibile la nivel internaţional, ceea ce va permite reţelei să aducă mai aproape de piaţa din România unele dintre cele mai avansate soluţii din industria opticii. „Toate aceste investiţii au un obiectiv comun: să ridice standardul experienţei oferite clienţilor noştri şi să construiască o organizaţie capabilă să susţină performanţa pe termen lung, într-o industrie aflată în plină transformare accelerată."

Industria optică trece printr-un proces accelerat de transformare, atât din perspectiva tehnologică, cât şi a comportamentului de consum. În acest context, pentru businessul pe care îl conduce, relevanţa nu vine doar din alinierea la tehnologie, ci din încredere, subliniază Alina Bistreanu. „Tehnologia te ajută să fii mai bun, dar oamenii rămân cu brandul care îi tratează corect, consecvent şi competent. De aceea, modelul nostru de business a fost construit în jurul experienţei complete: de la consultanţă şi actul profesional, până la produs şi servicii."

De aceea, adaugă ea, compania a investit în standarde şi în infrastructură care susţin calitatea pe termen lung. „De asemenea, avem un mod de lucru care pune pe primul loc nevoia reală a clientului, nu «vânzarea» în sine. Sustenabilitatea este strâns legată de consecvenţă: aceeaşi rigoare, aceeaşi grijă, aceeaşi transparenţă."

Iar schimbarea de comportament de consum e evidentă. Clientul vine mai informat, compară, cere opţiuni, doreşte rapiditate, dar şi garanţia că a luat decizia corectă. Răspunsul retailerului de optică a fost să facă lucrurile mai uşor de înţeles şi de accesat. „Modelul nostru rămâne relevant pentru că îmbină trei lucruri: competenţă, disciplină operaţională şi o înţelegere lucidă a clientului de azi."

Dincolo de etichetă

Conceptul de „lider de piaţă", susţine Alina Bistreanu, nu trebuie să fie o etichetă, ci o asumare de responsabilitate care se vede în lucruri concrete. „În optica medicală, vorbim în primul rând despre încredere, pentru că oamenii îşi lasă pe mâna ta ceva esenţial: vederea lor şi, de multe ori, sănătatea vizuală a copiilor lor."

Concret, punctează ea, lider de piaţă înseamnă trei lucruri esenţiale. În primul rând, este vorba despre standarde profesionale şi etică. Calitatea consultaţiei, corectitudinea recomandării şi calitatea produsului trebuie să fie predictibile, indiferent de locaţie sau de specialistul care este în faţa clientului.

Al doilea se leagă de capacitatea de a investi pe termen lung în oameni, în formare, în infrastructură şi tehnologie care îmbunătăţesc actul profesional şi reduc riscul de erori.

Al treilea aspect este reprezentat de experienţa clientului, în sensul complet al cuvântului: atenţie, claritate, transparenţă, respect pentru buget şi un follow-up real după achiziţie.

Sub umbrela liderului mondial

Ce înseamnă, dincolo de asocierea de brand, faptul că Optical Investment Group face parte din EssilorLuxottica? „Apartenenţa la EssilorLuxottica înseamnă acces la o cultură globală a calităţii şi la un nivel de know-how care ridică ştacheta internă în fiecare zi. Pentru noi, EssilorLuxottica nu este despre asocierea unui nume puternic, ci despre modul în care operăm şi despre standardele la care alegem să lucrăm", spune Alina Bistreanu.

În plan concret, această apartenenţă se traduce prin acces la inovaţie şi la un portofoliu validat internaţional, ceea ce permite companiei să ofere soluţii actuale şi relevante pentru nevoile de vedere ale oamenilor. În acelaşi timp, filiala din România trebuie să se alinieze la bune practici şi la o rigoare operaţională care reduce variaţiile de la o locaţie la alta şi face experienţa mai predictibilă pentru client.

O soluţie completă

EssilorLuxottica vorbeşte tot mai mult despre transformarea industriei dintr-un simplu retail de optică într-o veritabilă platformă de sănătate vizuală. „Viziunea aceasta reflectă foarte bine realitatea pe care o vedem deja în piaţă. Observăm că oamenii nu mai vin doar să cumpere o pereche de ochelari, ci caută o soluţie completă şi, mai ales, siguranţa că aleg corect."

La nivel local, aceste aspecte se văd în modalitatea în care este pus accentul pe consultanţă şi pe recomandare, nu doar pe produs. „Investim constant în pregătirea echipelor şi în proceduri de lucru care susţin o evaluare cât mai riguroasă şi o recomandare adaptată nevoilor reale ale fiecărui client."

„Pe termen mediu şi lung, direcţia este să construim un ecosistem care educă şi previne. Asta înseamnă o comunicare mai bună despre igiena vizuală, nevoile diferite în funcţie de vârstă, impactul ecranelor, controalele periodice şi despre ce înseamnă să investeşti în vedere înainte să apară problemele."

Construcţia de lideri

Alina Bistreanu povesteşte că există un moment în evoluţia unui CEO în care leadershipul operaţional trebuie să facă loc unui leadership de arhitectură organizaţională. „Tranziţia apare atunci când înţelegi că impactul tău nu mai constă în a rezolva direct problemele, ci în a construi cadrul în care ele sunt prevenite, iar soluţiile apar natural din sistemul construit de tine împreună cu echipa, desigur."

În acest context, un rol esenţial pe care îl poate avea un lider autentic este nu doar livrarea de rezultate, ci şi formarea altor lideri. „Pentru mine, formarea liderilor începe cu o perspectivă pe termen lung asupra oamenilor. Caut să construiesc echipe care pot lua decizii, nu doar să execute."

Dezvoltarea succesiunii, explică ea, trebuie tratată ca un proces real, nu ca pe un plan păstrat „în sertar". „Identificăm talentele din organizaţie, le oferim expunere treptată la decizii şi le creăm contextul în care pot creşte, prin mentorat, responsabilităţi reale şi, uneori, prin experienţa unor greşeli controlate din care pot învăţa."

Reflexe versus performanţă

Despre cultura companiei pe care o conduce, executivul spune că aceasta „se vede în performanţă atunci când nu mai ai nevoie de «eroi» ca să facă lucrurile să funcţioneze la standarde înalte". Şi tot ea enumeră reflexele despre care vorbeşte: a fi atent la detaliu, pentru că în optică detaliul poate schimba rezultatul; a explica pe înţelesul clientului, nu a impresiona; a nu forţa o soluţie doar pentru că e mai profitabilă pe termen scurt.

„Când aceste comportamente sunt stabile, performanţa nu depinde de campanii sau de momente excepţionale, ci de modul în care oamenii lucrează zi de zi."

„Mândria se construieşte şi prin felul în care defineşti succesul. Dacă singura măsură este volumul, vei obţine oameni rapizi, dar obosiţi. Dacă succesul include calitatea recomandării, nivelul de încredere, clientul care revine, erorile evitate şi modul în care lucrezi în echipă, atunci performanţa devine un sport de anduranţă, nu un sprint."

De vorbă cu Alina Bistreanu, CEO, Optical Investment Group România

Apartenenţa la un lider global schimbă fundamental modul în care sunt luate deciziile. Înseamnă să ieşi din logica deciziilor „bune local" şi să intri într-un cadru în care fiecare alegere trebuie să fie comparabilă cu un standard global. Asta influenţează modul în care gândeşti bugetele, priorităţile şi ritmul.

În interiorul organizaţiei, acest lucru se traduce printr-o disciplină operaţională mai riguroasă. Deciziile se iau pe date, pe procese clare şi pe o asumare fermă a calităţii. Când faci parte dintr-un lider global, nu îţi permiţi variaţii mari, interpretări sau compromisuri de tipul „merge şi aşa".

Şi mai există o dimensiune care, pentru mine, e esenţială. Apartenenţa la un lider global înseamnă să contribui, nu doar să beneficiezi. Înseamnă să adaptezi inteligent ce funcţionează la nivel global, să împărtăşeşti experienţa locală, să creşti echipe şi să construieşti un model care poate fi replicat.

Atunci când gândeşti performanţa pe un orizont de 10-15 ani, unele decizii pot părea mai lente decât aşteaptă piaţa, dar impactul lor devine foarte clar în timp. Înseamnă să nu confunzi evoluţia cu agitaţia şi să nu sacrifici calitatea pentru un vârf de vânzări. În retailul de optică, dacă pierzi încrederea, pierzi tot.

Pe trimestru poţi fi tentat să optimizezi doar pentru trafic şi conversie. Pe o perioadă de 10-15 ani, urmăreşti retenţia, recomandarea, calitatea serviciilor post-achiziţie, satisfacţia clientului în timp, stabilitatea echipelor şi capacitatea de a standardiza fără să pierzi empatia.

Înseamnă să accepţi că relevanţa nu va mai fi dată doar de „ceea ce vinzi", ci de cât de bine înţelegi şi anticipezi nevoia clientului înainte să devină o problemă. Inteligenţa artificială şi analiza datelor pot accelera totul, de la diagnostic şi recomandare până la modul în care personalizezi experienţa, dar diferenţa reală o va face modul în care le foloseşti, cu responsabilitate şi cu un scop clar.

Rămâne esenţial un lucru care nu se va automatiza: cultura. Poţi avea cele mai avansate instrumente, dar dacă nu ai oameni care ştiu să le folosească şi care au grijă reală de client, vei pierde. Într-o lume din ce în ce mai digitală, cred că avantajul competitiv rămâne profund uman.

Cred că rolul liderului este să păstreze direcţia atunci când tehnologia devine tentantă prin viteză şi promisiunea de eficienţă. Tehnologia poate scurta procese, poate reduce erori şi poate creşte precizia, dar nu are busolă. Busola o dă liderul, prin deciziile pe care le ia despre ce automatizează, ce păstrează uman şi unde nu face compromisuri.

Echilibrul începe cu o întrebare simplă, pe care un lider trebuie să şi-o pună constant: ajută clientul sau doar ne ajută pe noi să bifăm un obiectiv intern? Dacă răspunsul e al doilea, există riscul să construieşti un business eficient, dar rece, şi să pierzi exact ceea ce contează în industrii bazate pe încredere.

Şi mai e o dimensiune, poate cea mai importantă. Liderul protejează cultura. Dacă oamenii simt că performanţa înseamnă calitate, empatie şi consecvenţă, tehnologia devine un aliat, nu o presiune.